让大家乐意来玩的地方

匠心是日本实体业保持旺盛生命力的源泉，格林木购物中心是一个最贴切的案例。格林木购物中心远在东京神奈川县武藏小杉地区，开业13天，客流量突破100万，而这个购物中心仅有3.7万平方米。作为拥有7-11、伊藤洋华堂等公司的董事长铃木先生，反复对参与格林木购物中心的员工传达“最重要的是把格林木购物中心建成大家乐意来玩的地方，在玩的过程中顺便买一些东西回家”。

怎么能变成大家乐意来玩儿的地方呢？

格林木购物中心的建造历时两年半，倾注了建造者大量的心血。在一层的食品生鲜超市里，第三方蔬菜项目负责人柴田女士提出了卖蔬菜切片的想法：把蔬菜切开后放在盒子里陈列到货架上，用称重的方式进行销售。

因为少了切菜的工序，既想工作又想给家人做饭的年轻妈妈们对这种陈列颇为青睐。但是这种创新同样也遇到了难题，一是因为蔬菜的切块裸露陈列，鲜度会受到影响，尤其是叶菜，可能只能保持一到两个小时的新鲜度；二是因为不同蔬菜价格的差异不便于盛入一个器皿内进行称重，造成称重的不便。

格林木超市是怎么解决的呢？首先他们对蔬菜鲜度进行了调查，鲜度不好管理的蔬菜每天的更换频率加快，或者一开始就放入盒中用保鲜膜覆盖。针对称重不便的问题，格林木超市对切片展区的蔬菜的价格也进行了统一，更好地完善了购物体验。

在二层的西武百货，为了弥补面积小的弊端，在服务上做了很大的创新。前来购买高级女包的顾客可以在装修奢华的VIP房中观看影像，影像来自于西武百货的其他分店，这就是“直播购物服务”。因为可以看到其他店的商品，一定程度上节约了顾客的时间，对腿脚不方便的中老年人也很便利。这项新服务的负责人曾田表示，“这是百货商店从未做过的新挑战，这不是一个结果，而是刚刚开始。”

格林木的屋顶设有约4300平方米的屋顶花园，天气好的时候，顾客自备零食和饮料在这里休息，雨天入口会封闭。格林木在开业时邀请了附近居住的家庭里的小朋友们，来参与种树，也是作为和格林木一起成长的象征，整个花园里种了800棵树木，8000株绿植。

日本设计界一直追求精密的内容定位，一开始就要尊重商业定位再出具体设计。就像我们做博物馆、科技馆一样，先做展示设计，再做建筑设计。日本人招商不是做房东的心态，而是共同经营。东京的六本木商业区花了十五年才开业，而中国的有些著名商场从设计到开业就花了半年时间，开业前一天还有2000多人通宵赶工。

日本的松屋百货是建筑大师原研哉先生设计的。原研哉先生主张强调事物的原始状态，坚持事物的应用场景化设计。在设计松屋百货的时候，原研哉先生提出了“无何有”概念，“无何有”就是什么也没有，这种空无的状态被填充之后却可以传达完整的信息，呈现融合之美。所以，一反商业设计中以品牌为主的场所设计，原研哉先生设计的简洁的松屋百货与品牌一起传达高品质的生活气息。

暖心的服务细节

“人是万物的尺度”，这是普罗塔戈拉最著名的哲学观点。实体业不会因为建设起来就有理由存在，而是应需而生，因为满足需求而被需要，才得以持续发展。

以人为本的精神在日本随处可见。在专卖店买好东西，收银员在小票上盖好章便用吸油纸按在上面，吸走油墨，防止染色到其他物品；将包装好的商品递给客人之后，收银员还要走出柜台送一小段，然后接到下一个排队客人手中的物品，并引到柜台，继续收款、盖章、吸油、送别的流程；在餐厅就餐，营业区里的服务员一直在忙，却也能看到餐巾纸只剩半盒并及时塞满，保持整整齐齐，倘若看到酱油瓶、椅子偏离了原来的位置，也会及时复原。

商业服务全部都是细节，“同一品牌同一款衣服在专卖店和百货店里面，本身是没有区别的，可是在商场的话，我能享受到更多附加服务。听起来好像没什么了不起，不过这些细节真是让人暖心。”在日本留学的刘洋说，她是一名标准的“百货店派”。

很多到日本考察过的企业，回国后也效仿增设了儿童手推车、急救药箱、手机加油站、宠物看管等服务设施，然而从内心感受出发，从细节上以顾客需求为视角的关注却还远远不够。

比如在下雨天，日本商场会从顾客需求的角度出发，分别准备擦拭雨具与身体的毛巾，贴心又可再利用。卫生间的设计中更是将浓墨重彩应用到装修和装饰的考究上，却是对顾客不同状态和场景下需求的关注。

人们在逛商场时会经常有这样的感受：在商场品牌店面反复挑选和试穿了几身衣服，却遗憾没有适合的选择，中国有些店员就会有些不高兴。但在日本，选购期间，售货员会耐心、细致地关照每次更衣，并从旁介绍每款颜色与样式和个人的建议，如果你没选购到合适的款式，店员会深深鞠躬说：“非常抱歉！您在这里没有挑选到适合您的东西，欢迎下次再来。”甚至在顾客表达喜欢这个品牌时，店员会推荐区域内同品牌店铺，并会拿地址与图册给顾客参考。

这即是日本商业的尺度，这个尺度唯一的标准是人——对人的尊重与关注。

不是你死我活的关系

此外，和国内商场一样，东京百货店也提供消费换取积分的优惠，积分可以直接冲抵现金消费，还可以即刻换购饮料和餐食。

日本百货商店从上世纪90年代就开始推行会员卡制度，至今已有近40年的经验积累。通过会员卡制度，百货商场不仅可以拥有稳定的顾客群体，也可以及时掌握顾客需求，制定根据不同群体顾客的销售策略。

每到年末，日本三越公司将所记录的每位顾客的消费金额、消费倾向，以及家庭构成、年收入、业余活动爱好等进行综合汇总分析，从而细分出三个档次的顾客层：年消费额在100万日元以内的轻度顾客、100万至500万日元的中度顾客、500万日元以上的重度顾客，并分别对其采取不同的行销策略。

日本的包裹服务商可以借助便利店实现包裹的邮寄，在线零售商也可以利用便利店实现就近配送。正是因为日本的电商配送体系是建立在实体便利店的基础之上，这意味着日本电商体系与实体店之间是共存共荣的关系，而不是绝对的你死我活的竞争关系。

近年来，日本的很多实体店合作都推出了电子商务平台和实体店同步销售的服务。消费者从电子商务平台上购买的商品可在该百货店的实体店取货，实体店内断货的商品也可通过电子商务平台选购。可见，日本百货商场面对新形势下的顾客消费需求，不是拒绝新的购物模式，而是与时俱进，积极打造网购平台和开展电子商务业务，以应对冲击。