揭密麦德龙不“烧钱”电商的正确姿势

编辑：商业观察家　发布时间： 2016-3-19 20:17:00 　　文章来源：百度百家

电商营销

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文/商业观察家

2014-2015财年（截至2015年9月30日），德国麦德龙集团销售额小幅下滑1.2%，但麦德龙中国却另外景象，销售额达到26.62亿欧元，同比增长17.4%。

在中国实体零售企业的业绩多数大幅下滑、增长乏力时，麦德龙逆势增长说明了什么？

也许这就是积极拥抱变化，以及数字化转型显现出来的效果。

与国内大润发、沃尔玛、家乐福、步步高、华润万家、大商集团等均选择自建电商的路径不同，麦德龙走的是平台模式切入的“两条腿走路”——基于门店的官网O2O和基于入驻阿里平台的天猫旗舰店模式。

这使得，在多数实体零售商处于“烧钱”运营时，麦德龙不仅线上销售和毛利实现双增长，整体销售增长近300倍，其整个电商的投资亦维持了行业内少有的正向盈利。

被大多数零售商看不上的“依附”和被“牵制”的平台模式，德国零售商麦德龙到底是如何思考的？四年的电商化转型下来麦德龙到底收获了什么？

初始

平台模式赚到盈利

回溯麦德龙做互联网转型的四年，实际上，跌了不少“跟头”。

但是，回过头来看，电商转型实则又没有“跌掉”公司多少钱。麦德龙中国电商事业部总经理陶源说，这就是好的一面。赌未来是要赌的，但不要“烧钱”，成本没有太高。

“小赌怡情”这个不那么贴切的描述，可算是对麦德龙过去四年电商化转型的一个剖面的呈现。

2011年9月，麦德龙着手成立电子商务部门，并于当年在淘宝商城开设官方旗舰店。当年底，还与厦门一家电商企业阳光1号联合打造了主营原装进口食品的精品网上超市。

经营B2B业务的麦德龙网上商城则于2012年5月正式上线。2013年，麦德龙成为淘宝生活平台“购便利”的首批合作方，同时加入京东开放平台，开设麦德龙健康生活馆。与网上商城的B2B业务相比，后两者主要面向个人消费者。不过，购便利和京东麦德龙健康生活馆都不理想，麦德龙很快停止两个渠道的合作。

陶源说，“输了就知道这条路走不通了，然后就赶快换。”

即使到现在，麦德龙几乎每个月都有新的试水项目。“比如说这个模式试试看好不好，不行扔了，下个月再来个新的。试成的马上来第二轮，再成了马上来第三轮。”

频繁试错的结果是，麦德龙的电商能力在增强。摸透了中国电商格局的麦德龙也总是能聪明地去寻找养分，并获得养分。

比如，在麦德龙中国入驻天猫开天猫官方旗舰店这一事上，麦德龙就是成功的。

看看麦德龙天猫旗舰店的成绩，销售、毛利“双增长”，电商销售差不多增长300倍。2015年“双11”，麦德龙卖出235万升进口牛奶，占整个天猫平台售出牛奶的22%还多。

好的商品，当然也还需要麦德龙出色的“资源”获取能力。

这样一条跟国内零售同行迥异的路子，使得在多数实体零售商处于“烧钱”运营的培养状态时，麦德龙电商的投资罕见收获正向的盈利。

相比自建电商的大润发飞牛网2014年亏损约1.62亿元；2015年亏损约1.7亿元，以及行业内众多以亿元为单位的投入看。麦德龙的投入相比其它同行的确只算是“小赌了一把”。

除了转型电商的头两年，麦德龙的电商垂直B2B模式有一些亏损，开做电商到现在的四年，麦德龙的总投入不过几千万元，且基本花在“养团队”上。

“在中国互联网发展的现阶段，自建垂直网上商城如果没有很大的资金投入，在流量上很难和平台抗衡。”陶源说，麦德龙在探索电商化转型后发现，阿里、京东在线上的平台优势，好比是有人早就把北京三环以内90%的地都圈下来盖了很大的购物中心，后入者即使有再多的钱，人家不卖。但实体零售商可以通过入驻的方式进到里面，自然获得很多的流量；企业要自建通路也可以，但只能去到三环以外。三环以外当然也有客流，但建三环外又期待市中心一样的客流，引流费用就很贵了。

于是，麦德龙选择成了阿里生态系统的共建者。

陶源认为，所谓生态系统的共建就是你建我也建，你添一块砖我就添一块瓦，大家的关系比较平等，不觉得受牵制。

“他牵制不了我，他懂的我也懂，我懂的他未必懂。”陶源说，在分工上，大家各有不同。麦德龙承担的主要是欧洲商品的入华，打通路径，做好商品，阿里承担的是整个生态环境的建设，但是生态环境离开商品，离开服务也就不称之为商品服务。

升级

O2O+ B2C的“一体两翼”

在平台模式初尝甜头后，麦德龙今年将继续纵向探索基于实体零售门店的电商出路。麦德龙开始提出“一体两翼”的概念，即以实体商场为本体，麦德龙的官网商城O2O和阿里合作的天猫旗舰店B2C作为“两翼”。

去年整整花了一年的时间，麦德龙把全国的81家连锁门店完成了网络的建设，创建和维护了麦德龙中国商品的信息库，解决了实体零售商普遍缺乏的商品详情页的问题。

“一家正常的大卖场，上万个SKU，每个月可能有1000个SKU是新进的，也有几百个甚至上千个SKU是淘汰出去的；同一款产品每个批次的产品都需要维护，比如进口牛奶，有的批次是8个月有效期，有的批次是10个月有效期；比如农夫山泉，每个不同的工厂出来的商品条形码都不一样，信息库都需要实时更新维护。”

“在线上网购，不能比在线下实体店的体验差；在线下买，不能感觉到价格吃了亏。”陶源说，这是麦德龙在摸索电商转型之后的体悟，实体店全渠道销售提升是方向。

麦德龙官网商城不以销售额来考量。“线下有相当一部分商品的销售受线上影响，如果不提供线上服务和信息，线下的销售会往下掉；但线上提供了信息，提供了服务，可能最终也还是会体现在门店销售。”

麦德龙的官方微信，目前有近180万粉丝受众，麦德龙每天进行个性化的信息推送。而信息推送的价值也被认为是体现在商场的销售当中。

陶源说，麦德龙的电商是“先摸着干”，还没到完全清晰的境地，但现在基本已形成一个雏形。

麦德龙的电商雏形是要把新的“两条腿走路”的战略贯彻下去——第一，完全放弃麦德龙官网商城的以B2C卖货为主的功能定位，改造成基于门店配送的以O2O为核心的平台；第二，卖货的战场转移至到天猫平台。

陶源介绍，麦德龙的电商模式最终是要通过会员管理机制使两个平台的实现“三通”。做到不管在哪里购买，都是一模一样的一个麦德龙。“不会有天猫的麦德龙，还有一个非天猫的麦德龙。”

而基于实体门店的O2O即将要展开的是门店优化。“我们要赋能商场成一个O2O服务中心，增加对周边新顾客的吸引力和对到店顾客的黏性，而不只是一个商品采买中心。有了O2O服务之后，就如同我们席龙总裁所说，‘顾客是从哪个渠道来的，我们不是很在乎了。’”

今年1月初，麦德龙在河南郑州与当地伙伴合作上线新的跨境展示厅项目。1000多平米的面积，1000多个SKU，结果对麦德龙郑州商场和麦德龙天猫旗舰店郑州区的订单量增长都有明显拉动效应。据《商业观察家》了解，麦德龙正在筹备将在广西开出第二家跨境展示厅。

陶源说，跨境电商展示厅项目和电商逻辑一样，都是赋能，都是为实体店引流，总体做大销售，而不用讨论线上线下。

“优化完成后，网站及各个渠道就会给门店引流，麦德龙的电商赋能就开始跑起来了。 ”陶源说。

未来

电商赋能传统零售部门

在完成“两条腿走路”的战略布局后，麦德龙中国电商还要开始向整个麦德龙集团进行赋能。

在阿里2016年大张旗鼓提出今年集团的中心战略是“赋能商家”时，麦德龙在2014年就将“Enable”写进了公司电商的战略定位中。

两年前，麦德龙中国提出的公司五大重点渠道是：现购自运商场、食品配送服务、连锁加盟、福利采购、电子商务。2016年，麦德龙“五大渠道”的提法已经悄然改变。前四大渠道没有变化，变化在电子商务——电子商务在麦德龙既是一个销售渠道，同时又成为一个“赋能器(Enabler)”。

“四个渠道都要得到电子商务的赋能，都要enable。”陶源告诉《商业观察家》，在麦德龙中国公司内部，“赋能项目”被唤做数字化转型，涉及到公司的每个方方面面。

麦德龙集团目前在全球有三条主要的产品线——现购自运商场、Real大卖场、万得城和Saturn电器大卖场。除了现购自运商场在中国进入正轨，成为集团全球业绩的新增长点，麦德龙的其他两条产品线亦面临要如何对待征战中国的机遇。

众所周知，对于一个全球跨国公司都觊觎的黄金市场，万得城已匆匆来过一趟，但在上海及周边开出9家门店后战略撤退。

到2020年中国人口将达到15亿，家庭月收入1.5万元以上的较富裕阶层消费欲望的增加值，将是2015年的三到五倍。这意味着，高端顾客群定位的麦德龙商场还有望在五年之后迎来一个目标客群更加放大的大爆发时期。

“极大的未来市场，与其孤军奋战，不如把麦德龙全球的其他’两兄弟’叫上联合作战、全线出击。”陶源介绍，基于麦德龙现购自运商场与Real折扣大卖场、万得城和Saturn电器卖场的商品和业态定位并不重叠，麦德龙“三兄弟”将借力互联网电商的转型渠道，抱团出击中国市场。

鲜为人知的是，从去年10月份开始，Real折扣大卖场的部分沐浴洗护、厨房家居、面膜等商品已经通过麦德龙天猫国际旗舰店试销，等于这家折扣卖场正式借助麦德龙现购自运的线上渠道向中国市场跨进了一只脚。陶源介绍，按三方合作计划，今年，麦德龙天猫旗舰店的商品会越来越丰富，麦德龙线上渠道会成为Real大卖场和万得城电器商城重新打开中国市场并且把生意做大的“桥头堡”。

相比大卖场业态的沃尔玛、家乐福，在华以快速的“跑马圈地”分享到中国连锁零售业“黄金十年”高速增长的红利，麦德龙坚持购地自建、仓储批发的业态模式使得他在门店规模扩张上落于人后，多年入华以来的不温不火甚至被诟病“德式老爷车”。

而现在，从麦德龙集团全面出击中国市场的野心来看，德国人对中国市场的耐心和韧劲一直不曾消褪。从连续两年麦德龙中国市场增长都以超过“双位数”的逆势增长趋势来看，麦德龙在依靠电商慢慢释放潜能。而在电商的新五年计划下，这趟德式老爷车或许将悄然蜕变成所向披靡的“德式战车”。

不过，在野心落地的过程中，难题就在于如何把互联网＋的思路贯彻到麦德龙全公司。“比如说电商部门有职责和其他部门一起，比如对于采购部门，在互联网＋情况下怎么来变采购的行为；采购部可以被电商赋能什么东西？同样，原来的质量管理体系怎么来变更，要加什么才是符合互联网＋的市场环境。每个部门都需要坐下来跟电商部门一起来解决，而不是光一个电商部门怎么做。”陶源说。

按麦德龙的“两条腿走路”的电商模式，未来麦德龙门店周边三公里核心区的顾客，将用O2O的方式来覆盖，而不在核心区的顾客就将交给B2C，因为B2C的效率更高。

麦德龙未来也正准备在主要的大城市推出新的O2O方法，由顾客来选择配货时间。“比如最新鲜的蔬菜，在早上购买，麦德龙帮助顾客储藏在冷仓，下班后再配送给顾客，让顾客选择确定性的送货时间，不仅帮顾客HOLD住新鲜，也能节省成本。而这个点子，不是麦德龙的电商部门的创意，而是门店员工的点子。

“也就是说，当传统零售的其他部门被调动起积极性的时候，能激发出最大的效能。”陶源说，这是麦德龙电商赋能的逻辑。