卖点营销 烤鸭一只38元

　　1995年，金百万正式成立，定位家常菜。当时的京城已经出现了“家常菜”的概念，最早的是位于东四的一家只有9张桌子的“民芳家常菜”，常常门前排大队，当时市场对家常菜的需求空间，在餐饮圈有目共睹。邓超意识到了其中潜在的危险：虽然提出了家常菜的概念，但各家家常菜没有自己的特点，这个市场今后发展起来，竞争一定会非常激烈，作为后起之秀，有什么特色可以一鸣惊人？

　　金百万的卖点是—烤鸭一只38。这样的广告语贴在当时店面的所有醒目处，很快食客云集。

　　秘密何在？邓超介绍，说简单也很简单，这就是当时还不为人知的超市“卖点营销”。超市会把一些最常用、最有名的品牌作为卖点，摆在最显眼的位置，甚至以低于进价的价格出售给顾客，常常能吸引许多人来光顾。而实际上，卖点损失的利润，一定可以从其他商品里找补回来，取得更多的利润。这在当时已经有非常成熟的营销案例，但在餐饮界，并没有人注意到。邓超看到这些案例后茅塞顿开，在京城开了卖点营销的先河。

　　烤鸭是北京的特产，但在当时，烤鸭并未走入寻常百姓家，只有到全聚德这样的大酒店，才能品尝到地道的烤鸭，当时88元一只的价格，让大部分市民望而却步。而金百万打出了“烤鸭一只38”的广告，这不能不引人驻足—当时一只生鸭子的成本也得30多块钱，再加上木料、调料、人员工资，这个价格几乎是赔钱的。而在食客心中，却一下子留下了“金百万菜金很便宜”的印象，点起其它菜品来就很少考虑价格，利润就从这些菜中产生。金百万当时有一道很叫座的“松鼠鱼”，卖30元一斤，其实一只生草鱼的成本大概在4元/斤左右，毛利率相当高。

　　“当时的餐饮企业几乎没有什么营销手段。”邓超感慨。凭着这一招鲜，金百万迅速在京城家常菜馆中蹿红。

　　电脑预检 成本控制数字化

　　“数钱数到手抽筋”，在最初创业的几年，邓超确实感受到了成就感，但“数钱”也是无奈之举—当时的财务管理非常原始，要想漏洞少，老板只能每天盯着收银员、采购员，随时收走，自己数钱。

　　学计算机专业的邓超，从1987年毕业后，几乎没有再用过电脑，10年后终于发现了计算机带给餐饮企业的巨大飞跃—这使得餐饮业的成本控制彻底摆脱了刀耕火种的原始状态。家常菜定位低端客户，价格始终是核心竞争力。随着竞争的日益激烈，成本控制是每个餐饮企业的必修课。一般的餐饮企业采取的是“倒挤式”的控制方法，往往习惯于每月一算毛利率，但一个月过去，具体哪个环节出了问题，只有凭经验估计。

　　而金百万的成本控制采取的是“预检式”，从采购到销售，每一个环节都会在计算机上留下数据，当天就可以查出利润，随时可以发现细微的问题。这样的成本控制是卓有成效的。目前，金百万直营店的菜品毛利率可以达到55%。邓超举了个例子：有一次，金百万的一个分店发现毛利率在当月下降了2个点，经过数据分析，很快就查出一个很重要的问题，是新来的配菜师傅在当时正热销的“小笼粉烧肉”中，每份多放了两片肉，仅这么一个微乎其微的细节，就让该店的毛利率降低了0.7个点。“只有电脑能实现数字化管理，这可以大大降低管理成本，把很多复杂的问题化为简单的技术问题。”邓超说道。

　　培训外包员工薪酬比同行稍高

　　餐饮业是服务业，服务质量的好坏直接决定着企业的成败，因此培训是每个餐饮企业的必备功课。

　　目前，金百万没有人力资源部，培训、管理一类的事情，都外包给了专门的咨询公司。一般服务员的培训，则外包给了一个专业的培训学校。

　　传统的培训都是领班给服务员讲，厨师长给领班讲，大家都是同行，讲者费劲，听者劳神，时间耗费半天，该学的还是没有学会，不容易考察效果。如果将培训外包，培训师都是专业人员，知道如何按要求培训，效果不好则不用付钱。这样坚持下来，一来培训效果良好，二来总体算下来，培训成本反而比原来降低了。

　　邓超认为培训外包是社会分工的必然结果，“专业化程度越高，企业的路就越宽。”

　　除了专业的培训手段，合理的薪酬制度也是金百万提高服务质量的法宝。“比同行稍高一点”，主要体现在优厚的福利待遇上。

　　多年的经验让邓超认识到，“有没有利润，客人开心最重要，而让客人开心，则员工开心最重要。”公司每个月都会给员工拨出150元的“业余生活费”，选择合适的日子带员工出去玩；公司还会每月花6000元找专业的舞蹈老师教员工交谊舞；每个部门都会安排员工“欢乐唱”等。而这一切，只是为了让员工心情好一点。

　　金百万更看重刚刚进入这行的服务员。邓超认为：“人进入社会后工作的第一个企业，如果你对他好一点，他会死心塌地地为企业服务。而培训一个初级服务员的费用是300元，一个中级服务员的费用是1000元，新介绍一个服务员进来，金百万还会给介绍人100元的费用，这都是不小的开支。企业能把员工留下，无形中就能节省许多人力成本。”