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相爱相杀:移动联通IT支撑回忆录(十三)
编辑:宁宇 发布时间: 2015-11-22 12:59:00    文章来源:百度百家
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文/宁宇,作者微信公众号:尚儒客栈(CMCC-ningyu)


我写的不是小说,而是我的印象和记忆中,移动与联通有关IT支撑的历史往事。


在十数年间,双方相互学习、相互借鉴,同时又相互竞争、相互敌视,在不同的阶段交替领跑。


在这些现象背后有什么深层次的原因,又是哪些偶然的因素,造就两家运营商前台营销竞争激烈,后台支撑相爱相杀?


容我慢慢讲这段IT往事。


照猫画虎集中化


资源失配运营难


联通的集中化是从电子渠道开始的,移动也力图构建集中化的电子渠道,形成集中化支撑能力。那么这方面的探索如何呢?


联通的总部和省公司是总分模式,而移动的省公司是二级独立法人,因此移动的省公司比联通能掌握了更多的资源,也承担更大的责任。前文说过,联通抓住了3G发展以及与iPhone合作的契机,总部通过掌控号码资源(186新号段)和明星终端,成功地实现了电子渠道集中化运营,又基于此推进了省级系统集中化。而移动的电子渠道能不能借鉴学习模仿,通过总部掌控资源的方式推进这项工作呢?


2G升3G时,移动拿到的是TD牌照,在技术成熟度、产业链等方面处于劣势,初期必须借助存量客户的规模优势,才可能实现'三分天下有其一'的目标。因此移动提出了'三不'策略,即用户不用换卡、不用换号、不用登记,只需要更换手机,就可以升级为3G用户。


到了3G升4G时,必须换卡。那么要不要换号呢?经过反复地论证,最终业务部门确定了'两不一快'的策略,即用户不用换号、不用登记,只要更换USIM卡(以空中写卡实现快速换卡),即具备升级4G的能力。


与上一轮次升级相比,统计口径也有调整。3G时的统计口径是以终端为核心考量标准,用户只要使用过3G终端上网,就算3G用户。而4G的口径则更加严格,不是传说中换了USIM卡就是4G用户,而是以核心网签约信息为准统计4G用户数。


这两次升级都是'不换号',因此号码资源仍由省公司控制,不能由总部统一管理。而智能终端更是助力4G发展的利器,哪能用来作为管控省公司的手段?在这样的场景下,即使总部建立了集中化的支撑能力,省公司完全有能力也有意愿,绕过集中化系统,自行进行客户的受理、计费,发展本身的业务,完成自己背的指标。


虽然不能强逼着省公司依托集中化系统发展业务,但是移动总部还是构建了集中化的支撑能力,尤其是电子渠道方面:门户完成了整合,移动商城开了门,手机营业厅也能提供部分服务,还开发了客户端,从能力上来说具备了些手段。但这些对业务发展起到多大的作用,省公司又是如何看待和使用这些集中化的支撑能力呢?


通过这些年的探索,无数的经验教训证明:与传统的IT支撑相比,电子渠道的问题不仅是要把系统建好,更要形成一套完整的运营体系,人和系统必须结合在一起。


我把运营商的电子渠道是两种模式:一种方式称之为'做薄',把原来的产品和服务承载到WEB、客户端、短信等渠道上,是渠道电子化,其核心并没有变。另一种方式可以说是'做厚',就是根据电子渠道的特性,重新定义产品和服务,以新兴的方式开展营销,可以类比为虚拟运营商。前者的初衷是降低渠道成本,仅是战术级量变;而后者的核心是运营商玩电子商务,可谓颠覆式创新。


在电子渠道以做薄为目标时,并不适合进行集中化,这时产品的定义和管理还是沿袭分省模式,客户是省里的,运营是由省公司自行负责。


那么做厚是不是独立性强、容易搞?实践证明也不是那么回事。因为资源管理、客户管理、产品管理,以及用户的账单、详单,都在省公司,比如用户使用总部的客户端软件进行流量查询,还是要回到省公司的BOSS系统里调数据。


对于中国移动来说,目前整体的运营都是以省为主体,总部只是管理机关,因此即使总部做了产品,落地执行的大部分行动还是要由省公司开展,这也就决定了企业的大量资源实际仍沉淀在下面。想象一下,总部做了一个全网产品,或者组织一个全网营销,如果和省公司自身的产品策略有冲突,省公司会如何分配宣传推广资源?省公司能执行总部统一行动就算有觉悟了,以现在的管理和考核体系,还指望他把总部的事儿看得比自己的事儿还重要?


事实上,无论是总部的电子渠道还是专业公司,能集中的只是完整流程中的部分环节,要实现完整的端到端流程,还需要两级系统之间通过多次交互来完成。


举个具体的例子,比如在总部的系统里做业务受理,有两种可能的实现模式。


一种方式是总部只是受理渠道,业务流程实现的主体还在省公司,数据和信息需要通过总部和省公司系统之间的多次交互,信息录入、选择号码、确定套餐,这些行为必须在省公司的系统里生效才行;而这些行为的发起以及与客户的交互,都是在总部系统完成,尤其各个环节需要串行,走完一步才能进到下个环节,跑完这一整套受理流程,死的心都有。


另一种方式是在总部进行一站式受理,完成全部流程后再将数据传回到省公司。前提是省里将号码等资源事先贡献出来,由总部集中统一定义产品/服务/营销,开展运营。联通的20元电子渠道专属卡就是这么做的,后来移动做18元套餐的校园营销,前面都集中起来了,但最终的确认工作还是需要由省公司完成,直接导致受理成功率低。


移动在电子渠道方面还有一个深刻的教训,就是各个流程和环节割裂,运营资源不足,直接导致运转效率低。电子渠道支撑系统的硬件等基础设施放在北方信息港,一部分运维工作由信息港完成,一部分则由业务支撑系统部负责;支撑系统的软件开发和维护由总部业务支撑系统部负责,而由于人员不足,具体的业务运营组织工作由江苏公司承担,客户服务工作由在线公司负责;在这些运营部门的上面,市场部负责总体的协调管理。这种管理模式下,一件事情需要多方协同配合才能顺利完成,一旦出问题就容易出现相互推诿的局面,这就进一步弱化了电子渠道产生的价值。


电子渠道是拓展业务和服务的重要手段,因此省公司也各自组织进行系统和能力建设,以适应竞争形势。从技术上来看,似乎这种各自为战的方式是重复建设,但在业务分省运营为主导的情形下,这种方式才是适合的。


回顾过去,移动在第一代业务支撑系统的建设方面领先,在省级构建BOSS和经分系统,引领了IT支撑系统建设的潮流。3G时代联通风头压过了移动的NGBOSS,大家纷纷学习联通搞IT支撑系统集中化。那么这几年面向4G时代,移动在规划第三代业务支撑系统,联通则继续推进CBSS,这一轮竞争中,双方将如何完善自己的IT支撑系统?且听下回分解。


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